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近年来,多家上市公司继续加大经销商招募力度,进一步扩大销售网点覆盖范围,确实吸引了大量客商加入。
尤其是一些成功经销商的出现,给外界树立了正能量的榜样,新商从他们身上看到未来的希望,认为自己也可以,斗志昂扬,躬身入场。
事实上,真相并非如此,别人的经验与策略,很多人并不能学会、无法掌握。
漂亮的打法,只是你看着漂亮,但是否可以内化为自己团队的能力,其中存在极大的变数。
每年淘汰的经销商也不少,一些经销商无法完成销售业绩,只能出局;还有一些商家运转不灵,持续亏损,资金链断裂,只能退出市场。
尤其是一些上市公司会给经销商定下非常高的业绩目标,毕竟上市公司自身面临比较大的增长压力,很大程度上只有依靠经销商去完成。伴随目标的拔高,部分经销商是做不到的。
于是,陆续产生了品牌与经销商的矛盾,此类事件已经不是个案。包括非常有名的品牌,都曾面临此类冲突。
这种现象的发现,存在很多原因。
一大关键因素在于,经销商代理话语权比较强的一二线品牌,尤其是上市公司,业绩压力都是比较大的。
所定的业绩指标比较刚性,这个基本上是必须完成的。如果无法完成,经销商就可能付出代价。
而且部分品牌会提出增长目标,也就是年年都要有增长,达不到,则可能面临供货价上涨、扶持减少等问题。
部分经销商又做不到,甚至还可能赔钱,这时候,厂家还要继续加压,甚至威胁解除合作,那么,矛盾就会出现。
家居建材市场上,大多数经销商都是小商,只开一个两个店的这种,厂家的重视程度相对会少一些,给的资源也不会太多,主要还得靠经销商自己努力。
有些经销商原本想着代理知名品牌、一线品牌,看中品牌光环,觉得自己开个店,顾客就会上门来。
但现实很残酷,很多一线品牌的知名度确实高,但在部分地区的号召力并不强,或者竞争非常激烈,不可能开个店就能把顾客吸引过来。
所以,大材研究邓超明一直强调,没有足够强大的资源、没有很强的运营能力,别轻易做一线家居品牌的经销商,尤其是上市公司的经销商,任务很重、对增长的要求高,很容易跟不上节奏。一旦跟不上,就面临淘汰出局。
经销商真金白银几十万,甚至上百万投进去,结果发现运营难度很大,一直亏,厂家还在给压力,终还可能面临解约,矛盾自然就激化了。
但是,如果自己的能力与资源都比较强,团队能打硬仗,那么,非常适合跟上市公司或者知名品牌合作,借助大牌们的影响力,做大事、做大市场。
即使是一些经营了几年的商家,有一定能力,已经打开本地市场局面,也可能面临压力。
原因也有多方面,比如市场激烈程度的加剧;厂家要求门店换新重装等,会增加经营成本。
那么,针对这种情况,家居建材经销商又该如何应对?厂家该采取怎样的策略?
客观来讲,很多大商,会主动展开门店的换新重装,可能两三年做一次微调,三五年做一次大提升。
同时,他们注重每个阶段的样品更新, 自己主动做,主动改变,保持与市场形势变化的同步,对顾客也有更强的吸引力。
但一些经销商的实力不够,经不起变革。毕竟翻新的成本是很高的,可能要投入一年的利润。这个时候,经销商就没有动力更新,如果硬上,就容易出现资金链紧张甚至断裂的风险。
所以,品牌推行终端换新的时候,也会有几套方案,既有大动作调整的方案,也有微调的做法,并分成几个阶段实施。
还会做试点,先选择部分能接受的经销商、实力强一些的经销商做试点,先把样板培养起来,业绩做起来,如果换新后的效果不错,后面观望的经销商就会积极行动。
这样的风险比较小,先让大家看到希望,即使要求一些成本投入,经销商也愿意跟进。
近两三年里,又有新现象出现,就是多家企业布局整家定制、拎包入住或整装业务,对经销商也带来了一定的挑战,其中同时蕴藏着机会。
以整装业务来讲,家居建材企业的普遍做法是,由总部出面,跟大型连锁装企建立全国性的合作关系,由总部直接开发与管理,同时,协调各地经销商跟本地的中小型装企合作,这个放给经销商运营维护,配套业绩的考核。
这里面跟经销商的实力有关系,也跟经销商与总部的合作深度有关系,比如有的城市里,同一品牌会有几家经销商,但装企渠道会交给其中一家经销商负责。
还有一些经销商,在装企开发与运营上积累了一定的经验,再跟工厂联手,获得专属产品、价格、交付等方面的支持,会把事情做得更好。
而整家定制、拎包入住等业务的出现,确实有助于提高客单值,突破单品类的瓶颈,而对门店经营面积、场景式体验、团队销售与交付能力等,都提出了新的考验。
经销商要想入场,必须进行自我能力、团队能力、资金能力、运营能力的新一轮提升,才有把握锁定胜局。
大材研究认为,选择品牌或者考察新业务时,除了重点考察实力、影响力、扶持力度等因素外,还要评估经营目标的要求、盈利能力与空间,以及自身的运营实力。
市场不相信眼泪,厂商合作能够走下去,考验的还是实力是否匹配。
(文章来源:大材研究 侵删)
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