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事实上,任总所说的“寒气”早已飘进了陶瓷行业。近年来,陶瓷行业的格局正发生着巨大而深刻的变化,市场降温、渠道变革、环境风暴、利润下降……对于当前困境,不少行业大咖、专家也曾建言献策,陶瓷人:为“活下去”而奋斗、何新明:东鹏50年的关键抉择【陶城报专访】。
华为的思路也同样有参考价值。据《财经》等多方报道,陶城君梳理了一下,《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文中,任正非主要观点:
01
以现金流和真实利润为中心
我们要看到公司面临的困难以及未来的困难,未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因,全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好,加上疫情影响,全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降,对我们产生不仅是供应的压力,而且还有市场的压力。
在这样的情况下,华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来,2023年甚至到2025年,一定要把活下来作为主要的纲领活下来,有质量的活下来,这个口号很好,每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望,那么我们要先想办法度过这三年艰难时期,生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。
02
收缩边缘业务,聚焦“主航道”
2023年预算要保持合理节奏,盲目扩张,盲目投资的业务要收缩或关闭。
除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来,我们要面对现实,不要有太遥远太伟大的理想,快刀斩乱麻,富余人员调整到战略预备队,再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。
一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后,我们先评价一下能不能做好,还需要多少资源才能做好,做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做,我们不要包打天下,如果确实是在战略管道里的,我们必须做,又做得不够好的就改组作战队伍换干部。如果出现了一些机会窗,我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池,组成突击队去机会窗突击。
03
让寒气传递到每个人
夯实责任,奖金升职升级与经营结果挂钩,将让寒气传递到每个人。
,在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重,宁可销售收入下滑一些,但利润和现金流要增长,经营性利润增长的奖金要多一点,激励大家去争抢利润。
第二,各责任中心签署考核责任书,公司要针对基于KPI的对等奖赏机制,明年正常升职升级不变,但要加强与责任对等的挂钩,一年一年让人感觉到天冷,但我们的转换要有耐心热情,我曾给常务董事会讲过,基本工资框架不要变,这是一个刚性指标,但员工优秀了,可以升职升级,奖金可以有很大弹性。为什么有弹性?鼓励大家上战场抢粮食去,前线和机关不一样。
第三,今年各个业务的奖金一定要拉开差距,绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平,大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖被子,只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务,奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有逼这个业务自杀,把寒气传递下去。
04
质量、研发、服务、库存
质量是生产力,我们要坚持这样的路线,研发要对产品的质量和性能负责,并承诺服务专家要具有综合性能力,现在全世界网络故障率越来越高,一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。
100-1=0,对我们研发来说,单板的研发,单个器件的研发,系统的研发,一定要把质量放在首要,质量是研发制造人员对市场服务人员的优支持保障。
我们要提高服务体系的地位,服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。过去我们重研发轻服务,现在我们也要重视服务体系,要重视我们的网络不出问题,体验要好。
合理科学合理的控制库存,我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救,要注意合理的压库存,不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张,从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上,生存危机点上,我们可以不惜代价投入,但在非战略机会点上不能乱花钱。
(文章来源: 陶城报 侵删)
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